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Haino
Burmester capítulo 103 ______ |
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I. Introdução Um modelo é... um modelo e nada mais do que isso; não é a realidade. Esta é sempre mais complexa do que o modelo a faz parecer. Por ser a realidade complexa é que são criados os modelos para procurar entendê-la e poder atuar sobre ela. Modelos não passam de representações da realidade vista segundo alguns conceitos, valores e teorias. Para se entender o modelo e poder usá-lo é preciso conhecer os conceitos, valores e teorias subjacentes a ele e que lhe dão consistência e homogeneidade. Quanto mais a realidade se aproxime destes conceitos, valores e teorias, melhor será o modelo para aquela realidade. Modelos não resolvem problemas, mas ajudam a organizar o pensamento, atuam como referenciais, sugerem comportamentos, dão diretrizes, e indicam caminhos em caso de dúvidas, entre outras aplicações. Portanto, modelos gerenciais são instrumentos que ajudam na gestão das organizações. Não se deve, contudo, usá-los como camisas de força, tentando ajustar a organização ao modelo, qualquer que seja. É preciso que o modelo ajude a resolver os problemas da organização sem se tornar restritivo porque, então, ele estará prestando serviço oposto ao pretendido. Os cínicos dizem que quando não se entende a realidade, basta criarem-se modelos para explicá-la e tudo estará resolvido; impõe-se o modelo à realidade e esperamos o resultado. Talvez este seja um uso indevido dos modelos. Eles não são panacéia que se aplica a qualquer circunstância resolvendo qualquer problema. Como tudo na vida, é preciso saber usá-los com equilíbrio, maturidade e moderação. Saber tirar deles o máximo que possam dar, reconhecendo sempre seus limites e as limitações de cada caso. Levando em consideração as ressalvas feitas acima, se apresenta a seguir um modelo de gestão para CCIH’s. O modelo é baseado e adaptado dos "Critérios de Excelência" da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. A adaptação visou transformar um instrumento de avaliação em modelo de gestão. Não é difícil admitir a possibilidade de tal adaptação uma vez que se trata apenas de duas faces de uma mesma moeda: gerir e avaliar a gestão. Neste processo dialético é fácil entender como um instrumento de avaliação, feitas as devidas adaptações, serve como um roteiro de gestão. O modelo de avaliação já foi usado muitas vezes no Brasil e em outros países para a concessão do prêmio nacional da qualidade a algumas das empresas melhores geridas nesses países. Logo, o modelo não é teórico, mas tem tido bastante exposição prática para justificar seu uso. Serve tanto para grandes multinacionais da indústria de transformação como para pequenas e microempresas do ramo de serviços, assim como para organizações do setor saúde, quer sejam elas postos e centros de saúde ou hospitais públicos ou privados das capitais ou do interior. Da mesma forma é útil para a gestão de unidades de hospitais, como, por exemplo, as CCIH’s. O modelo, apresentado a seguir, é composto de seis elementos e quinze itens que permitirão aos membros das CCIH’s entender a Comissão sob uma visão sistêmica, enxergando-a como um todo integrado e alinhado com o sistema gerencial da instituição onde ela esta inserida. Desta forma a CCIH poderá melhor cumprir sua missão e contribuir para a melhoria contínua da qualidade gerencial e assistencial do hospital onde atua. A liderança emana dos documentos legais que regulamentam o funcionamento das CCIH’s, bem como dos documentos emitidos pela alta direção dos hospitais, onde elas se encontram e que lhes dão vida. Ela é composta de dois itens: o sistema de liderança; e a responsabilidade publica e cidadania. 1. Sistema de liderança O sistema de liderança está calcado no artigo primeiro da lei 9431, que dispõe sobre a obrigatoriedade da manutenção de programa de controle de infecção hospitalar nos hospitais do Pais. Este artigo diz que "os hospitais do País são obrigados a manter Programa de Controle de Infecções Hospitalares – PCIH". O artigo segundo, desta mesma lei, diz que "objetivando a adequada execução de seu programa de controle de infecções hospitalares, os hospitais deverão constituir (...) Comissão de Controle de Infecções Hospitalares". Como se vê, o ordenamento jurídico do País determina à autoridade hospitalar que constitua o PCIH e a CCIH, alinhando a liderança da Comissão com poderes de uma liderança maior. Não cabe, portanto, a essa liderança decidir se quer ou não ser exercida; ela deve ser exercida. Por outro lado a Portaria 2616 do Ministério da Saúde expede "diretrizes e normas para a prevenção e o controle das infecções hospitalares". O Anexo I desta Portaria define a organização e competências as CCIH’s. Diz o Anexo que "caberá à autoridade máxima da instituição constituir formalmente a CCIH e nomear seus componentes por meio de ato próprio". Essa constituição formal se faz, de certa forma, por delegação da sociedade como um todo, uma vez que a legislação assim o determina. É este ato próprio" que da força à CCIH, sendo, portanto, a base do sistema de liderança. Há um compromisso assumido da Comissão com a sociedade no sentido de protegê-la e garantir-lhe bom atendimento médico-hospitalar. Como se pode ver, no momento da constituição da CCIH há todo um aparato legal que lhe da sustentação, legitimidade e poder para executar suas ações. Esta é a base formal para o sistema de liderança da CCIH. Sobre esta base se define a missão da Comissão que, naturalmente, deve estar alinhada com a missão da instituição e fluir das competências definidas na Portaria. As competências tornarão similares as missões de todas as CCIH’s, enquanto que o alinhamento com a missão da instituição, lhe dará suas peculiaridades. A missão da CCIH é uma extensão da missão do hospital e das missões pessoais dos seus componentes. Ela deve dizer: o que faz a CCIH; para quem (quem são seus clientes); que valor agrega aos seus clientes; que contribuição da ao hospital e à sociedade como um todo; no que ela é e specialmente boa e diferente das demais. Deve ser uma declaração curta mas que traduza, exatamente, a razão de ser da Comissão. A coerência, implícita na missão, ajuda as pessoas a focarem seus objetivos e a enfrentarem os desafios e conflitos inerentes às atividades da CCIH. O grau de adaptação das missões individuais dos elementos que compõe a Comissão com a da própria, faz a diferença entre uma boa CCIH e uma que esta, apenas, "fazendo de conta." Como diz a sabedoria popular: "separa os homens dos meninos". A missão da CCIH é conseqüência dos seus valores, dos valores dos seus membros que refletem aqueles manifestados nas leis mencionadas acima como valores da sociedade e por extensão, dos valores do hospital. Valores são "um padrão ou qualidade de princípios considerados em si validos ou desejáveis". São profundos, emocionais e dão força às pessoas e às organizações, porque lhes dão o poder de agir. A observação dos valores pessoais e organizacionais nos permite agrupa-los em seis diferentes categorias: os valores ligados à responsabilidade social; à competência; ao autodesenvolvimento; ao relacionamento; à continuidade (no caso da CCIH); e ao estilo de vida prevalente ou desejável na Comissão. Os valores são os princípios e padrões que orientam como a CCIH conduz suas atividades; em caso de dúvida, são os valores que orientam o caminho a seguir. A missão é o propósito central para o qual ela foi criada. E a visão é a representação da excelência à que a CCIH aspira como sua melhor hipótese de futuro. É a base para seu planejamento estratégico. Sem uma clara visão que sublinhe as ações da CCIH, seus membros serão deixados com poucas opções, a não ser repetir comportamentos bem-sucedidos no passado, até que alguém lhes dê novas orientação e suas motivações para mudança serão sempre reacionais. Porque não sabem para onde ir, se consomem em devaneios de onde estiveram no passado. Por fim as políticas básicas da CCIH definirão as diretrizes da Comissão para sua própria conduta, bem como aquelas recomendadas para o hospital no sentido de prevenir a infecção hospitalar. Elas dirão respeito aos critérios diagnósticos das infecções hospitalares; ao sistema de vigilância epidemiológica; aos indicadores epidemiológicos das infecções hospitalares; a utilização de anti-sépticos, desinfetantes e esterilizantes; a lavagem das mãos; as normas para higienização do hospital e para a lavanderia etc. Missão, visão, valores e políticas básicas são as ferramentas básicas do sistema de liderança e estarão registrados no regimento interno da CCIH. Como se vê, são eles que dão consistência à liderança e não a presença ou a figura de um líder. O líder é importante como agente catalizador da aplicação dos elementos do sistema de liderança; atua como seu definidor e guardião; é fundamental seu papel na disseminação deles e responsabilidade pela observação dos mesmos; é o motivador das pessoas para que se conscientizem deles e os pratiquem. Porém, o líder é subordinado ao sistema de liderança, não podendo modificar ou interpretar a missão, visão, valores e políticas básicas da CCIH à sua inteira discrição e arbítrio. O líder é parte do sistema de liderança e como tal, seu fiel cumpridor, ele mais do que ninguém na CCIH. No modelo não há espaço para líderes carismáticos, populistas, centralizadores, autoritários ou messiânicos que queiram estar acima do sistema de liderança. O líder, no modelo, tem que executar o seu papel, dentro do sistema de liderança, como os demais membros da Comissão. 2. Responsabilidade pública e cidadania Aqui a liderança zelará para que, não só a legislação seja cumprida mas, também, que haja interesse em ir além disso, estimulando outros a fazê-lo, bem como procurando formas de contribuir com a comunidade e seus cidadãos, dando-lhes exemplos e procurando melhorar a vida de todos. É aqui que a liderança deverá ser, além de legal, principalmente, ética. Importante, neste aspecto, é a responsabilidade da CCIH com o controle no uso da antibióticoterapia, para evitar a proliferação de resistência, bem como com a manipulação e destino dos resíduos hospitalares. Também aqui se identifica a necessidade de a CCIH cooperar com a ação do órgão competente, fornecendo prontamente as informações epidemiológicas solicitadas; notificar os casos diagnosticados ou suspeitos de outras doenças sob vigilância epidemiológica (notificação compulsória), atendidos em qualquer dos serviços ou unidades do hospital e atuar cooperativamente com os serviços de saúde coletiva; e notificar ao Serviço de Vigilância Epidemiológica e Sanitária os casos e surtos diagnosticados ou suspeitos de infecções associadas à utilização de insumos e/ou produtos industrializados. Cabe à liderança estimular a participação de membros da CCIH em congressos e outros encontros para discutir tópicos ligados ao controle da infecção hospitalar; esta ação visa, não só o desenvolvimento e treinamento dos membros como o compartilhamento de suas experiências, que também deverão ser publicadas em revistas e periódicos científicos. A responsabilidade pública e cidadania dos membros lhes impõe o dever de compartir seus achados. Da mesma forma a liderança fará todo o possível para que os membros da CCIH emprestem sus colaboração às associações e entidades ligadas ao desenvolvimento da especialidade e dos conhecimentos sobre infecção hospitalar, facultando-lhes tempo livre para que participem de reuniões e assumam postos nessas organizações, dentro das tarefas constantes da descrição dos seus cargos. Caberá à liderança disponibilizar à comunidade informações pertinentes sobre infecção hospitalar a fim de orientá-la, alimentando o processo decisório de cidadãos e consumidores, a fim de que possam fazer opções bem informadas com relação à compra e avaliação de serviços hospitalares. No planejamento estratégico se examina como a CCIH formula suas estratégias de forma a direcionar e fortalecer seu desempenho e como as desdobra em planos de ação. O planejamento estratégico da CCIH deverá estar alinhado com o planejamento estratégico do hospital. Poucos hospitais, contudo, têm incorporada em sua prática gerencial a elaboração do planejamento estratégico; contudo essa situação não deverá perdurar para sempre, uma vez que os benefícios dessa prática já foram comprovados em outras indústrias que não a hospitalar. A sua necessidade pode ser compreendida quando já se fala de "administração estratégica". 1. Formulação das estratégias Aqui se verá como os membros da CCIH se envolvem e participam do desenvolvimento das estratégias, considerando as necessidades atuais e potenciais dos seus clientes, bem como as necessidades de outras partes interessadas, definidas pelo hospital. A formulação de estratégias não se faz, apenas, para novas atividades da CCIH, mas também para aquelas rotineiras, já incorporadas no dia-a-dia da Comissão. Para a formulação das estratégias se fará a análise dos ambientes interno e externo da Comissão. No ambiente interno se analisarão os pontos fortes e oportunidades para melhoria. Podem ser pontos fortes da CCIH: seus recursos humanos; equipamentos e instalações; meios de comunicação etc. Por outro lado, as oportunidades para melhoria podem ser o oposto das citadas acima, bem como: falta de estímulos para o grupo funcional; falta de treinamento; metodologia de trabalho inapropriada etc. No ambiente externo se procurara identificar as ameaças e as oportunidades ao desenvolvimento das atividades da Comissão. Entre as ameaças pode-se listar: novas legislações e regulamentações; falta de apoio da alta direção do hospital; possibilidade de terceirização, no caso de ser serviço próprio; falta de entrosamento com os serviços de microbiologia, enfermagem, higiene, lavanderia e central de materiais esterilizados; falta de reconhecimento pelo corpo clínico etc. Entre as oportunidades podem ser listadas: o bom entrosamento com os serviços citados acima; o apoio e envolvimento da alta direção; pressão da opinião pública; disponibilidade de informação; decisões de governo para estimular o trabalho das CCIH’s etc. 2. Operacionalização das estratégias A partir da analise de cenários se definem os fatores críticos de sucesso para a CCIH e destes os focos estratégicos que irão desdobrar-se em ações estratégicas e estas em planos de ação. Os planos de ação contém as tarefas a serem desenvolvidas; os agentes que irão desenvolvê-las; as metas a serem alcançadas e os indicadores para medi-las; os prazos a serem cumpridos; e os recursos necessários. |
O planejamento estratégico de uma CCIH terá, em média, de dois a três focos estratégicos; estes serão desdobrados em quatro a cinco ações estratégicas e dez a vinte planos de ação. Um planejamento estratégico deve cobrir de três a cinco anos, devendo ser revisto e atualizado, no mínimo, anualmente. Planos que necessitem ajustes mais freqüentes ou intensos, precisam ser profundamente re-estudados, pois não devem estar alinhados com as estratégias do hospital; podem estar fora de contexto interno e/ou externo não respondendo às necessidades da CCIH e/ou do hospital.
O foco no cliente e no mercado diz respeito ao relacionamento da CCIH com seus clientes e sua posição no mercado de outras Comissões no hospital e CCIH’s de outros hospitais. O cliente e o mercado remetem às noções de Mercadologia e de Epidemiologia (que é a ciência do "marketing" na área da saúde). Peter Drucker diz que o "marketing" torna o esforço de venda supérfluo; logo, este elemento bem executado, facilitará muito a aceitação e o trabalho de "venda da CCIH", para seus diferentes públicos, no hospital. Este elemento está dividido em dois itens: o conhecimento mútuo que a CCIH tem de seus clientes e vice-versa; e a forma como é encaminhada a gestão das reclamações/sugestões dos clientes da Comissão. 1. Conhecimento mútuo Diz respeito ao conhecimento da CCIH com relação aos seus clientes e destes com relação à Comissão. Para que isto aconteça é necessário, primeiro, que haja um conhecimento de quem sejam os clientes da CCIH. É preciso definir quem são os "compradores" de serviços da Comissão. Genericamente, estes podem ser identificados como os pacientes e seus familiares; os médicos que internam pacientes no hospital; os serviços de enfermagem, nutrição, higienização, lavanderia e outros que "compram" treinamento e informações da CCIH; a alta administração do hospital; órgãos públicos ligados à vigilância sanitária e epidemiológica; órgãos de divulgação de massa; os tribunais e outros específicos de cada CCIH. Para que haja maior conhecimento é necessário segmentar estes grupos de clientes e classificá-los de maneira a identificar características especificas de cada um deles. Assim, por exemplo, os médicos podem ser classificados por especialidades; os "da casa" e aqueles que usam o hospital esporadicamente; por equipes que atuam em diferentes dias da semana; mais jovens e mais antigos no hospital e/ou de profissão etc. Da mesma forma os outros grupos profissionais podem ser segmentados por enfermaria/alas; turnos etc. Os pacientes podem ser classificados por tipo de patologia; tipo de procedimentos a que foram submetidos; tempo de permanência no hospital; grau de depressão imunológica etc. Esta segmentação é necessária para que se possam identificar as necessidades de cada um destes grupos de clientes respondendo a cada um deles de maneira mais apropriada a cada caso. Esta identificação de necessidades se faz através de: pesquisa formal; pesquisa informal; reuniões clínicas; contatos e observações diárias nas diversas clínicas; coleta de dados nos prontuários e nos laboratórios de microbiologia do hospital; em simpósios, congressos e encontros diversos, da especialidade e fora dela; leitura de livros, revistas periódicas e outras mídias, da especialidade e fora dela etc. O conhecimento mútuo também pressupõe que a CCIH seja conhecida por seus clientes para que possa interagir com eles de maneira mais eficiente e eficaz para ambas as partes, em última análise beneficiando o hospital, seus pacientes e a comunidade como um todo. É extremamente importante este conhecimento para que haja respeito e confiança pelas/nas ações da Comissão. O maior ou menor conhecimento que os clientes tenham da CCIH facilitará o desempenho desta: aumentando a confiança no seu trabalho; atraindo respeito para suas orientações e determinações; gerando adesão e aderência a seus protocolos; facilitando o diálogo e a interação com os diversos serviços do hospital. 2. Relacionamento com os clientes Neste item se verá como a CCIH disponibiliza canais de acesso , avalia e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes para fortalecer e expandir as relações existentes, estabelecer novas parcerias, melhorar os serviços atuais e desenvolver novas oportunidades. Isto se fará através de atividades que possam colocar as pessoas da CCIH em contato com seus clientes, em diferentes ambientes, como: reuniões clínicas; cursos; debates para discussão de temas específicos de interesse de conjuntos de clientes que possam atuar como grupos focais; caixa de sugestões; contatos informais; pesquisas formais e dirigidas etc. Este item pode ser subdividido em três componentes: O acesso e gestão das reclamações ou sugestões, ou seja, como a CCIH seleciona e disponibiliza canais de acesso, estabelece padrões de atendimento e gerência às reclamações ou sugestões de seus clientes, permitindo-lhes ter participação na Comissão. Avaliação da satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos seus clientes através de práticas, indicadores ou outras informações, salientando as eventuais diferenças nas práticas utilizadas pelos diferentes grupos de clientes. Intensificação da satisfação e da fidelidade do cliente, através de ações implementadas para obter referências positivas ou para o estabelecimento de parcerias que levem a isso.
É aqui que se desenvolve a gestão com eficácia da utilização das informações da CCIH e das informações comparativas para apoiar os principais processos da Comissão. Essa gestão pressupõe a criação de indicadores de desempenho integrados e correlacionados de maneira a permitir a análise crítica do desempenho da CCIH em relação a: satisfação dos seus clientes; uso eficiente dos recursos colocados à sua disposição; satisfação das pessoas que trabalham na Comissão; aos fornecedores; e com relação à qualidade dos serviços prestados e de seus processos. É importante salientar que os processos da CCIH visam a produção de informações para o hospital ou outros grupos de interesse; neste sentido a informação, produzida pela Comissão, fará parte do sistema de informação do hospital. Portanto, é preciso não confundir a informação produzida pela CCIH em seu processo finalístico, daquela tratada neste elemento, que diz respeito a informação interna, para gestão da própria Comissão. Este elemento pode ser dividido em três itens: o sistema de informação; a gestão das informações comparativas; e a análise crítica do desempenho da CCIH. Estes três itens permitem transformar dados em informação e esta em conhecimento. 1. O sistema de informação O sistema de informação a que se faz referência aqui é o da própria CCIH, ou seja, como são selecionados, captados, utilizados e atualizados os dados necessários para apoiar as operações, a tomada de decisão e a melhoria no desempenho da CCIH. O sistema de informação deve responder às principais necessidades dos usuários, incluindo-se a disponibilidade, o acesso, confiabilidade e atualização dos dados. É aqui que se define o elenco de indicadores da CCIH para as necessidades das operações diárias da Comissão e do seu desempenho global. Para definir o sistema é preciso selecionar as informações necessárias para apoiar os principais processos, a tomada de decisão e a melhoria do desempenho da CCIH. Nele são definidos os critérios de seleção e as formas de obtenção das informações necessárias. Também é aqui que são decididas como as informações são colocadas à disposição e disseminadas aos usuários para assegurar a realização das principais metas da Comissão. A questão de informatizar, ou não, a CCIH também é decidida no contexto do sistema de informação. É preciso que a CCIH tenha bem claro as suas metas, de ter todas as informações (processo-fim da CCIH) importantes de todos os pacientes internados, sistematizadas e organizadas, para poder decidir sobre a informatização; a vigilância epidemiológica exigida da CCIH é, claramente, o tipo de informação rotineira e sistematizada que sugere o uso de informatização. Contudo, o porte do hospital e, portanto, das ações da CCIH, é que irá decidir sobre a opção de sistema manual ou informatizado. Podem ser sugeridos como indicadores para a CCIH: Número de visitas aos pacientes (prontuários) /pessoa da CCIH/dia; Número de prescrições de antibióticos autorizadas/mês; Horas-homem de treinamento ministradas pela CCIH/mês; Número de culturas bacteriológicas revisadas/mês; Horas-homem trabalhadas na CCIH/mês (discriminada por profissional e atividade); Número de contatos com clientes/mês; Controles microbiológicos feitos/mês; Imunizações feitas nas pessoas do hospital. 1. Gestão das informações comparativas Neste item se faz a seleção e utilização das informações comparativas para todas as principais operações da Comissão. A comparação se fará com outras comissões de hospitais próximos, distantes e por fim com a literatura; o objetivo é fornecer subsídios para o elemento seguinte onde se fará a análise do desempenho. Este processo se faz através de visitas a outras comissões em hospitais similares ou não; participação em cursos, estágios no Brasil ou no exterior; participação em fóruns de discussão como a APECIH (Associação Paulista de Estudos e Controle de Infecção Hospitalar) e o NACIH (Núcleo de Aprimoramento no Controle da Infecção Hospitalar) do CQH (Programa de Controle da Qualidade Hospitalar da Associação Paulista de Medicina e do Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo); leitura de livros, revistas e "sites" da internet; contratação de consultores especialistas; intercâmbio de informações etc. A comissão pode decidir fazer "benchmarking" com outra ou com quem tenha as "melhores práticas"em determinado aspecto da atividade da Comissão. Para isso deverá: decidir sobre o que fazer "benchmarking"; identificar a organização referência; coletar e analisar as informações; e por fim agir. A referência mais utilizada, atualmente, para informações da CCIH, é a metodologia do NNISS ("National Nosocomial Infection Surveillance System") com a qual se alimenta um banco de dados do CDC ("Center for Diseases Control") nos Estados Unidos; ela, também, tem sido utilizada no Brasil. Esta metodologia tem a finalidade de realizar a vigilância de infecções hospitalares em diferentes grupos de pacientes e permite a comparação entre hospitais. 2. Análise crítica do desempenho da CCIH Aqui a Comissão fará a análise dos seus resultados em relação aos cinco grupos que têm interesse sobre ela: Seus clientes: grau de satisfação de médicos, enfermeiros e outros profissionais; Os responsáveis pelo pagamento dos custos da CCIH: a administração do hospital que quer saber se os recursos estão sendo usados eficaz, efetiva e eficientemente; o Conselho que estará interessado em saber como os pacientes e comunidade vêm o hospital com relação ao controle da infecção hospitalar; As pessoas que trabalham na CCIH e seu grau de satisfação e desenvolvimento; Como os fornecedores de insumos para a CCIH e para o hospital tem prestado seu serviço; e A comunidade como um todo que está interessada na qualidade dos serviços prestados pela Comissão de maneira a proteger os clientes do hospital, bem como o grau de proteção desenvolvido contra resistências bacteriológicas. São os resultados que, em última análise, contam; nada interessa se os resultados não são bons do ponto de vista dos cinco grupos de interesse citados acima. A cultura do resultado faz a diferença entre a boa e a má gerência da CCIH. As pessoas, mais do que os processos ou a estrutura, é que são responsáveis pelos resultados da CCIH. Portanto, a gestão das pessoas é de fundamental importância para o sucesso ou fracasso dela. Geralmente não são muitas as pessoas designadas para trabalhar na CCIH; isto depende, naturalmente, do porte e características do hospital. Se, por um lado o número reduzido de pessoas traz vantagens para coordenação e homogeneidade do grupo, por outro lado pode trazer dificuldades, às vezes, para realizar todas as tarefas necessárias. Isto, aliado às dificuldades inerentes ao trabalho da Comissão, pode gerar conflitos, desmotivação e alienação do trabalho, demandando do gerente grande atuação nesta área. A gestão de pessoas compreende três itens: o sistema de trabalho; a educação e o desenvolvimento; e o bem-estar e a satisfação. 1. Sistemas de trabalho O sistema de trabalho diz respeito a forma como está organizado e estruturado o trabalho das pessoas da CCIH. Em outras palavras, como é o "departamento de pessoal" da Comissão; como está estruturado seu organograma e a hierarquia funcional; como são distribuídas as tarefas e feitas as escalas de atividades e plantões (se for o caso); como são avaliadas, reconhecidas e remuneradas as pessoas. É óbvio que muito destas preocupações está na estrutura maior, do hospital ou da entidade na qual a Comissão está inserida. Porém, a valorização e o reconhecimento das pessoas é de fundamental importância, dentro de qualquer atividade humana organizada e, como tal, as atividades da CCIH deverão receber a devida atenção dentro de sua própria estrutura, além daquela dispensada no nível maior. |
2. Educação das pessoas É um dos itens mais importantes da gestão da CCIH. É através da educação, do treinamento e do desenvolvimento das pessoas que a Comissão vai ter capacidade para alcançar seus objetivos, conseguir respeito das demais equipes do hospital e, em última análise, realizar sua tarefa e obter resultados. Aqui, como em qualquer outro processo educacional, o aprendizado se fará em três domínios: cognitivo, de habilidades e emocional. É preciso que as pessoas conheçam o que fazem; saibam como e queiram fazê-lo. Por isso, é mais apropriado designar este processo de "educacional", em vez de treinamento ou outra designação; isto está mais compatível com as tendências atuais de gestão de recursos humanos. Esse processo exige um planejamento estratégico alinhado com o planejamento do hospital; análise e priorização das necessidades genéricas e específicas de treinamento (o que se pode fazer junto com a avaliação de desempenho); a definição de um plano de desenvolvimento individual; a análise e a priorização das necessidades de treinamento por áreas de atuação; consolidação das necessidades e definição do programa geral de educação. Outro momento importante para educação das pessoas é a integração dos novos funcionários da CCIH; é neste momento que devem ser passados os valores, a missão, visão e políticas básicas, além das tarefas específicas que se espera a pessoa deva desenvolver. É importante que não se confunda a educação das pessoas da CCIH aqui descrita com a atividade de educação das demais pessoas do hospital que os membros da Comissão deverão desenvolver como parte do seu processo fim. 3. Bem-estar e satisfação das pessoas Aqui, basicamente, se está falando do ambiente de trabalho. Gestão de pessoas neste item significa fornecer as condições necessárias para que as atividades da CCIH se desenvolvam com segurança, conforto e bem-estar. Aqui está englobada a gestão dos processos fins da CCIH, bem como dos processos de apoio relacionados com a finalidade da Comissão e aqueles ligados aos fornecedores e parceiros. Da mesma forma como os detalhes do sistema de liderança aparecem no regulamento da CCIH, a descrição dos processos se encontra nos manuais de rotinas e procedimentos ou manuais operacionais. 1. Gestão de processos relativos aos serviços da CCIH Este item aborda como a CCIH projeta, introduz, produz, analisa e melhora seus serviços e processos de trabalho. Os projetos dizem respeito ao desenvolvimento e à introdução de novos serviços ou condutas: à prospecção e identificação de oportunidades; análise de riscos; elaboração e execução de planos de implementação; e liberação do novo serviço ou conduta. O sistema de gestão dos processos de prestação de serviços da CCIH compreende: a vigilância epidemiológica; prevenção e controle das principais infecções hospitalares; proteção antiinfecciosa e procedimentos de desinfecção, esterilização e antissepsia; e a educação das pessoas do hospital com relação à prevenção e ao controle das infecções, bem como da proteção antiinfecciosa e procedimentos de desinfecção, esterilização e antissepsia. A vigilância epidemiológica é considerada como um dos aspectos mais importantes de um programa de controle de infecção hospitalar. Na verdade o sucesso da atuação da CCIH depende muito da sua capacidade de captar, usar e disseminar informações geradas pela epidemiologia hospitalar. As formas de obtenção das informações são, basicamente, a busca ativa, passiva (atualmente pouco efetiva quando usada isoladamente), ou uma combinação das duas. O uso das informações diz respeito a alimentação de um banco de dados que permitirá a elaboração de estatísticas, séries históricas e relatórios. A CCIH deve ser capaz de, no mínimo, prover as seguintes informações: Taxa de doentes com infecção hospitalar; Taxa de infecção hospitalar; Densidade de infecção hospitalar; Taxa de infecção hospitalar por unidade de internação; Localizações topográficas, nos doentes, das infecções hospitalares; Taxas de infecções hospitalares por procedimentos de risco, selecionados; Taxa de supuração de feridas cirúrgicas, de acordo com o potencial de contaminação e consumo de antibióticos; Coeficiente de sensibilidade/resistência dos germes mais freqüentemente encontrados associados a infecção hospitalar no hospital e aos antimicrobianos padronizados para uso na instituição; e Consumo de antimicrobianos 2. Gestão dos processos de apoio Diz respeito aos processos de apoio para o funcionamento da CCIH e compreendem: a informática, fornecendo condições para o banco e tratamento estatístico dos dados, indispensáveis para o funcionamento da Comissão; a farmácia atuando na padronização de medicamentos, principalmente dos antibióticos, bem como no controle do seu consumo; o serviço de higiene na execução das determinações da Comissão no uso dos domissaneantes, na manipulação dos resíduos e controle dos animais sinantrópicos; a central de material, provendo esterilização dos materiais do hospital; a unidade de alimentação e nutrição na elaboração das dietas enterais e lactário; e a engenharia clínica e a manutenção, principalmente do meio ambiente e na síndrome do edifício doente. 3. Gestão dos processos relativos aos fornecedores e parceiros Estes englobam os resultados ligados aos processos de enfermagem na identificação das infecções, acompanhamento dos casos, isolamento, prevenção e treinamento; a bacteriologia na execução e interpretação das culturas; o setor de suprimentos, não só na distribuição interna de materiais e medicamentos mas também no relacionamento com fornecedores externos do hospital; o relacionamento com terceiros que atuam no hospital, hoje em número crescente e que devem se submeter as mesmas normas e regulamentos emanados da CCIH, como qualquer outra pessoa que trabalha na instituição. 1. Brasil. Leis etc. Lei 9431 de 6 de janeiro de 1997. 2. Brasil. Leis etc. Portaria 2616 do Ministério da Saúde, de 12 de maio de 1998. 3. Burmester, H. Modelo de Gestão. Proahsa, São Paulo, 1998, (mimeo). 4. Drucker, PF. Managing the Nonprofit Organization – Principles and Practices. Harper Collins Publishers, New York, 1990, 235 p. 5. Fernandes, AT et al. Infecção Hospitalar e suas Interfaces na Área da Saúde. Atheneu, São Paulo, 2000, 1780 p. 6. Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (ed.). Critérios de Excelência – O estado da Arte da Gestão para a Excelência do Desempenho. São Paulo, 2000, 82 p. 7. Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (ed.) Caso para Estudo Hospital Taquaral. SP, 1999, 70 p. 8. Hitt, MA et al. Strategic Management – Competitiveness and Globalization. 3. ed., South-Western College Publishing, Cicinnati, 1999, 1600 p. 9. Scott, CD et al. Visão, Valores e Missão Organizacional – Construindo a Organização do Futuro" (tradução de Eliana Chiocheti). Qualitymark, Rio de Janeiro, 1998, 101 p.
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